日本企業がDXを推進するためには

DXに対応するにはどうしたらよいか

では、どのようにしてDXに取り組んでいけばよいのでしょうか。そのヒントについてお話してみたいと思います。

１）デザイン思考
素晴らしい独創的なビジネスモデルありきで起業するスタートアップ企業の場合はともかく、既存の企業が既存の使い古されたビジネスモデルを変革してDXに取り組む場合、どうやって進めればよいのか？今ある課題を整理して、その課題に対応する対策を個別に打っていくアプローチでは、ビジネスモデルを変革するような独創的なアイディアは到底浮かびません。これはロジカル思考の限界とも言えますが、このロジカル思考では到達できない発想をするための思考方法として開発されたのが、デザイン思考です。

デザイン思考とは一言でいうと、「ユーザーに共感することで潜在的なニーズを発見し、プロトタイピングを通してイノベーションを生み出す思考法」と言えます。ここでいう共感とは、自社の顧客であるユーザーやその周りにいる人たちを観察し、インタビューすることでその人たちになりきり、その人たちが感じている不平や不満を自分のこととして感じ取ることです。そこから潜在的なニーズをくみ取り、解決策を探していくことになりますが、解決策は具体的にイメージできる形にして検討する必要があります。それがプロトタイピングです。

プロトタイピングでは、実際に製品やサービスのプロトタイプ（試作品）を作って、それを実際に使ってみて、問題点がないかどうか確認します。プロトタイピングの目的は、試作品を通して失敗する要因を早めに見つけることにあります。具体的な製品やサービスのイメージについて試作品を通して確認し、改善点や課題点を見つけるのです。それをまた検討材料にして、完成品の精度を高めていきます。これは何もモノだけではなくサービスにも適用できます。

２）組織デザインとリーダーシップの醸成
ビジネスモデルを変革する場合、多くはその企業の組織も同時に見直す必要があります。企業の組織というものは、その企業が営んでいるビジネスの分業と調整のメカニズムとも言えますが、結局は市場のニーズに対応していくうちに自然と出来上がったのではないでしょうか？その代表例が多くの企業に採用されている事業部制です。

ビジネスモデルの変革によりイノベーションが起こると、どういう技術やサービスを、どういう市場に提供したいかに応じて、組織をデザインしなおす必要がでてきます。例えば製造業でよくあるイノベーションの事例として、技術Aと技術Bの良いところを組み合わせて技術Cを開発し、それを市場Xと市場Yの重なる市場に提供する場合があります。製造業の多くでは事業部制を採用しているため、そのイノベーション自体が組織の境界から生みだす必要があります。このような事例は、製造業以外のサービス業や小売業でも同様に見られます。

つまりイノベーションというものは組織の境界から生まれるものであり、ビジネスモデルの変革を行うには、専門に応じてサイロ化された組織間の壁を打破する必要があります。その組織間の壁を打破できるのは、その企業の経営者でしかできません。経営者がみずから先頭に立ってDXにコミットしていき、自社の組織の壁を打破して新しいビジネスモデルに応じた組織をデザインしていくリーダーシップが求められます。

またリーダーシップは何も経営者だけが持てばいいものではありません。イノベーションを成功させるためには、組織としての能力が問われることになるため、集団としてのリーダーシップも必要となってきます。つまり経営者だけでなく集団に属するメンバーもリーダーシップが必要であり、それゆえリーダーシップ自体は機能であって役割ではないと言えます。この組織機能として必要なリーダーシップは、実際には組織に所属するメンバーのモチベーションによって支えられているため、組織としてのモチベーションの管理がDXプロジェクトを成功に導くカギとなります。

３）基幹システムの見直し
前回のコラム「日本企業のDX推進を阻害するものは何か？」でもお伝えした通り、レガシー化した従来の基幹システムの見直しを早急に行わないと、経産省のDXレポートで指摘されているように、2025年の崖から転落してしまいます。従来の基幹システムは安定稼働しているため一見すると問題がないように見えますが、「技術的負債」が隠れていて、DXの実現を妨げる要因となっています。

ここで言われる技術的負債とは、短期的な観点でシステム開発し続けた結果として、長期的に保守費や運用費が高騰している状態となっていることを指します。本来不必要だった運用保守費を支払い続けることを、一種の負債ととらえています。（経産省　デジタルトランスフォーメーションに向けた課題の検討より）よくたとえ話で引き合いにだされるものとして、古い温泉旅館が挙げられます。古い温泉旅館は、長年の増築で複雑な構造となってしまい、1階のフロアが渡り廊下を越えるといきなり３階になっていて、いったい自分がどこを歩いているのかわからなくなり、旅館の案内係の人に宴会場はどこにあるのか尋ねている宿泊客をよく見かけます。温泉旅館のオーナーもなんとかしたいのですが、複雑な構造ゆえに維持費が高くつき、建て替える費用も捻出できない状態となっています。

このたとえ話を基幹システムに置き換えると、長年のユーザーからの仕様変更の要求に応えた結果、複雑な構造になってしまった基幹システムは、どこをどう変更したらどんな影響が出るか誰も把握できない状態になっています。そのため、それを維持する保守運用コストも高額となり、ビジネスモデルの変革に対応するためには基幹システムを入れ替えざるを得ないが、費用のことを考えると今すぐ実行することができない状態となっています。

基幹システムがこうなってしまった原因は明確です。それは、ユーザーの仕様要求にきめ細かく対応してしまった結果、システムを複雑な構造にしてしまったアドオンに原因があります。過度にユーザー仕様にカスタマイズされた基幹システムは柔軟性を欠き、急速に変化するビジネスニーズに対応できずに周辺システムとの連携が困難となり、その結果としてビジネスモデルの変革に対応できない状態となっています。

DXを実現する周辺システムと基幹システムが連携するためには、将来にわたって標準機能を利用し続けることを前提に、基幹システム自体のアドオンを極力排除することが必要です。そのためには、要件定義ではあえてGap分析を行わずに、ＥＲＰパッケージの標準機能を使い倒すにはどのようにすればよいかの観点でFit to standard アプローチで要件定義を行います。詳しくは、共著「経営のイロハをDX化する『開発しないシステム』導入のポイント～パッケージで、管理業務を早く・安く改善～」（中央経済社）をご一読ください。

以上、ＤＸに対応するためには、１）デザイン思考でビジネスモデル変革のアイディアを創出する、２）新しいビジネスモデルに対応した組織デザインとリーダーシップの醸成を行う、３）アドオンを排除したFit to standardでの基幹システムの見直しを行う　の３つのステップが必要であることをお話しさせていただきました。